創(chuàng)業(yè)者和資本，就像開(kāi)車司機(jī)和副駕，有的司機(jī)喜歡有人打輔助，有的擔(dān)心被左右。
然而無(wú)論是否融資，聽(tīng)聽(tīng)資本角度對(duì)商業(yè)模式的看法，尤其是找頭部資本，幫自己“照照鏡子、看看路”，是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者認(rèn)同的。
水滴產(chǎn)品進(jìn)化營(yíng)第五期第四模塊，就請(qǐng)來(lái)了一家頭部資本的創(chuàng)始人，為水滴學(xué)員私密分享、現(xiàn)場(chǎng)診斷。
創(chuàng)投11年，鐘鼎資本創(chuàng)始人合伙人嚴(yán)力投出了興盛優(yōu)選、滿幫、小鵬汽車、晨光、貨拉拉、天行云、震坤行、g7、怡合達(dá)、縱騰集團(tuán)、京東物流、南航物流、嘉立創(chuàng)等190個(gè)項(xiàng)目，27家獨(dú)角獸企業(yè)。
嚴(yán)力坦言：“其實(shí)我更愿意大家說(shuō)我是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，而不是投資人，我們也經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的起起伏伏、焦灼和波折?！?br>今天的水滴筆記給大家?guī)?lái)嚴(yán)力在自己創(chuàng)業(yè)起伏過(guò)程中，積淀的投資邏輯與行業(yè)思考：
“為什么資本會(huì)追逐有‘供應(yīng)鏈’思維的企業(yè)?”
“很難標(biāo)準(zhǔn)化的to b企業(yè)如何平臺(tái)化?”
“平臺(tái)化還在哪些領(lǐng)域有機(jī)會(huì)?與產(chǎn)品人有什么關(guān)聯(lián)?”
01
圈一塊值得耕耘的地，種地而不是滿山找獵物，打獵
2010年剛創(chuàng)立鐘鼎的時(shí)候，正是全中國(guó)都在做pe的時(shí)代，創(chuàng)業(yè)板開(kāi)了，眾多機(jī)構(gòu)涌進(jìn)來(lái)。
我當(dāng)時(shí)就明顯地意識(shí)到，必須要做一個(gè)不一樣的選擇。只有聚焦，才能建立資源體系，建立人才體系，才能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造。聚焦產(chǎn)業(yè)是唯一的路徑。
2010年，我們團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了艱難的討論，選擇了聚焦物流。
聚焦的核心是選擇，選擇是有風(fēng)險(xiǎn)的。
這是一個(gè)不斷試錯(cuò)和堅(jiān)定的過(guò)程。那為什么最初選擇物流呢?后來(lái)又為什么會(huì)在此基礎(chǔ)上延展?
選擇物流，一方面是機(jī)構(gòu)自身的資源，一方面是因?yàn)檫@條路對(duì)鐘鼎來(lái)講是有價(jià)值的，聚焦選擇的關(guān)鍵是這個(gè)地方土壤肥沃，可長(zhǎng)期耕耘。
于是，鐘鼎在眾多基金猶豫不決的情況下，投出了基金的第一單——德邦物流，而且是下重注，成為德邦第一個(gè)機(jī)構(gòu)投資者。
投資物流之后，我發(fā)現(xiàn)物流是給商流服務(wù)的，看不清商流的變化，只看物流是沒(méi)有意義的。所以，對(duì)于專業(yè)基金而言，從容有效的方式是保證適當(dāng)?shù)膶挾?，而不是極度的聚焦。
如何找一個(gè)有適當(dāng)寬度、內(nèi)在相互關(guān)聯(lián)、未來(lái)還很活躍的地方玩，這非常重要。
后來(lái)，鐘鼎就構(gòu)建了從商流、到物流、到信息流一整套互相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。
今天回頭看，我們活下來(lái)了。成立十一年，鐘鼎資本累計(jì)管理規(guī)模270億，從物流流域、供應(yīng)鏈、消費(fèi)、企業(yè)服務(wù)與科技領(lǐng)域，我們一共投了190個(gè)項(xiàng)目，近30個(gè)獨(dú)角獸，5個(gè)超過(guò)100億美金市值的公司。
所以創(chuàng)業(yè)的初心很重要，你想要什么樣的未來(lái)?別人都在做的事情很可能不再是好的商業(yè)模式。
選一條和別人完全不一樣的道路，也許決策很難，但想清楚了，就堅(jiān)定不移地走下去。
02
不同的思維決定了最后的結(jié)果
我理解商業(yè)世界里面有幾種不同的思維，思維決定了愿景，也決定了最后能實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。
第一種叫專業(yè)思維。就是我要把一件事情做好的思維，就像滴滴打車?yán)锩娴摹暗巍保褪前呀訂芜@件事情做好。
第二種是生意人思維。需要對(duì)機(jī)會(huì)有自己的洞察，對(duì)人性非常了解，對(duì)利益非常敏感，懂得如何運(yùn)用利益吸引人。
第三種是產(chǎn)品經(jīng)理思維。就是充分理解客戶的需求，打造一個(gè)產(chǎn)品去滿足客戶，不斷迭代，用讓人尖叫的產(chǎn)品說(shuō)話。
第四種是企業(yè)家思維。這種思維是一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者所不可或缺的。
企業(yè)家思維是超越利益的一種企業(yè)家精神，包括以下五點(diǎn)：
(1)對(duì)夢(mèng)想的執(zhí)著追求。這也是企業(yè)家精神的核心。
(2)膽識(shí)。創(chuàng)業(yè)者要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于付出。每一步都過(guò)于精明，生怕吃虧的，一定走不遠(yuǎn)，往往很多有膽識(shí)的人在逆境中容易脫穎而出。
(3)創(chuàng)新精神。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者是否具有創(chuàng)造性的解決問(wèn)題的能力很重要。
(4)合作能力。也叫平臺(tái)能力，即創(chuàng)業(yè)者需要是一個(gè)好的駕駛員，有很好的建立文化體系的能力。創(chuàng)業(yè)者要能建立規(guī)則或方式，并讓大家在這些規(guī)則或方式下動(dòng)起來(lái)，通力合作。
(5)極強(qiáng)的反思力。真正的創(chuàng)業(yè)者需要有很強(qiáng)的吸星大法的能力，不斷地學(xué)習(xí)，不斷從別人身上學(xué)習(xí)，從自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中學(xué)習(xí)。
企業(yè)家既要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，又要有生意人思維，但不止于此，他們能夠很好的整合內(nèi)外部的資源，用更大的格局去構(gòu)建更大體系，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，奔向更好的未來(lái)。
不同的思維決定了愿景、戰(zhàn)略和結(jié)果，只有單一的專業(yè)思維、生意人思維、產(chǎn)品經(jīng)理思維都是成不了企業(yè)家的，企業(yè)家需要走向更大的世界。
03
平臺(tái)經(jīng)濟(jì)是“服務(wù)型基礎(chǔ)設(shè)施公司”
我們發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多大公司都是走向平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，哪怕最初是做單一產(chǎn)品的，比如騰訊。微信最初是一個(gè)產(chǎn)品，但現(xiàn)在鏈接所有人，嫁接了小程序、朋友圈等一系列服務(wù)生態(tài)，就形成了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。
這種類型的公司還包括亞馬遜、京東、美團(tuán)。
美團(tuán)因?yàn)槌司€上交易外，它線下有根，掌握著龐大的物流配送基礎(chǔ)設(shè)施，然后把物流這一塊業(yè)務(wù)再橫向地社會(huì)化，進(jìn)一步形成規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。
這樣線上的流量留得住，再形成各種一站式的產(chǎn)品，從而變成了一個(gè)超級(jí)零售平臺(tái)。
這些只是已經(jīng)跑出來(lái)并取得成功的大型平臺(tái)，現(xiàn)在中國(guó)還有很多領(lǐng)域仍然沒(méi)有被這樣的思想改造，仍然是一種線性的合作關(guān)系，我們認(rèn)為蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)。
我認(rèn)為幾乎所有的行業(yè)最終都會(huì)出現(xiàn)有平臺(tái)思想的公司。
04
超級(jí)平臺(tái)的背后，是供應(yīng)鏈思想
經(jīng)過(guò)這些年的探索，我們意識(shí)到：談?wù)撈脚_(tái)經(jīng)濟(jì)，其實(shí)本質(zhì)上談的是供應(yīng)鏈思想，談的是復(fù)雜利益體的協(xié)同系統(tǒng)。
1985年，邁克爾·波特正式提出了“供應(yīng)鏈管理”這一概念，來(lái)描述企業(yè)這種內(nèi)外部一體化的協(xié)同系統(tǒng)。供應(yīng)鏈思想在零售領(lǐng)域到分銷到制造、科技領(lǐng)域開(kāi)始大范圍應(yīng)用。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈本質(zhì)上仍然是“線性協(xié)作思想”。供應(yīng)鏈的信息在每一個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)被一級(jí)一級(jí)地線性傳遞，這種線性傳遞勢(shì)必導(dǎo)致傳遞過(guò)程中的信息損失。
而隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，一種新型的外部協(xié)作系統(tǒng)已經(jīng)成為了新經(jīng)濟(jì)下的新范式，它們被稱為“交易與服務(wù)平臺(tái)”。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，線性模式解構(gòu)，供應(yīng)鏈的鏈條不斷變粗變短，壓縮在平臺(tái)上，形成以平臺(tái)為核心的網(wǎng)狀協(xié)同。
所以我們認(rèn)為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)是供應(yīng)鏈思想在新經(jīng)濟(jì)下的應(yīng)用。表面上我們投資的是供應(yīng)鏈，但實(shí)際上我們投資的是有供應(yīng)鏈思想的公司。
05
平臺(tái)型組織是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的最大趨勢(shì)
平臺(tái)經(jīng)濟(jì)是供應(yīng)鏈思想在新經(jīng)濟(jì)下的應(yīng)用，是復(fù)雜利益體的協(xié)同系統(tǒng)。
所以再深入一步，其實(shí)鐘鼎投的是生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)關(guān)系包括內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系和外部生產(chǎn)關(guān)系。
而從供應(yīng)鏈思想到平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，是外部協(xié)同，是外部生產(chǎn)關(guān)系的變革。
什么是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?也是內(nèi)外部的協(xié)同，跟我講的供應(yīng)鏈思想是一回事，只是不同角度看世界的方式。
圖例：平臺(tái)思想下的新型組織：表面亂七八糟，實(shí)際生機(jī)勃勃
如圖，看企業(yè)的內(nèi)部組織，如果是左邊的圖就不投了，右邊的圖可能可以投。但是除此之外，中臺(tái)必須要強(qiáng)大和穩(wěn)固，整個(gè)組織表面看起來(lái)亂七八糟，實(shí)際又生機(jī)勃勃，這樣的平臺(tái)型的組織才是自組織。
06
“惠人達(dá)己”是平臺(tái)的本質(zhì)
那么，如何去理解平臺(tái)的本質(zhì)，從而讓我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)領(lǐng)域被平臺(tái)思想改造的機(jī)會(huì)呢?
平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的的本質(zhì)是什么?最重要的本質(zhì)叫惠人達(dá)己。
它的核心是什么呢?
第一步是先人后己，成就別人不忘自己。通俗一點(diǎn)就是是帶小弟賺錢的大哥才是真大哥，得先讓小弟賺錢。
第二步是實(shí)現(xiàn)協(xié)同有序。如何有效的協(xié)同，如何聽(tīng)指揮?如何實(shí)現(xiàn)有序?
1、共識(shí)關(guān)系。擺清大哥和小弟的關(guān)系，小弟和小弟的關(guān)系。
2、激勵(lì)機(jī)制。做商業(yè)不要談那么多，賺不到錢，不會(huì)跟你混。
3、制度體系。這個(gè)容易理解，就連美國(guó)今天的發(fā)展也得靠憲法，靠制度體系。
只有把這三個(gè)搞清楚，搞清關(guān)系，搞清利益，共識(shí)規(guī)則，平臺(tái)的本質(zhì)才成立，才有未來(lái)的發(fā)展。
第三步是實(shí)現(xiàn)權(quán)力穩(wěn)固。我們稱之為成為供應(yīng)鏈的鏈主，只有先讓小弟賺錢，協(xié)同有序，大家都贏了，然后大哥才真正能坐穩(wěn)，才有權(quán)力。權(quán)力有了，再修改規(guī)則，制定規(guī)則，獲取收益，具備這個(gè)特征，才是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。如果過(guò)多的榨取小弟的利益，就又給別人機(jī)會(huì)了?，F(xiàn)在有一些公司正在出現(xiàn)這種情況，有的錢到底該掙不該掙，一定要清楚。
簡(jiǎn)單講，鐘鼎也是一個(gè)平臺(tái)型基金。它在組織模式和商業(yè)模式上也不斷踐行著平臺(tái)經(jīng)濟(jì)惠人達(dá)己的理念。
07
“創(chuàng)意型、單產(chǎn)品、to b公司也可以有“平臺(tái)化”思想
有些企業(yè)是創(chuàng)意型的、定制化的，比如廣告創(chuàng)意行業(yè)，每一單都是需要人單獨(dú)思考的;也有的公司是做單一產(chǎn)品的、to b的，這些公司也可以有“平臺(tái)化”思想。
“平臺(tái)化”思想背后是網(wǎng)狀供應(yīng)鏈，是惠人達(dá)己的理念，那么很難標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)自然比任務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè)更難做到，那具體怎么做呢?
我認(rèn)為是要明確具體事情未來(lái)不再是自己做，而是整合行業(yè)一起做。比如廣告公司，把各個(gè)崗位的人整合起來(lái)，一起做，自己變成做選擇題的決策者，甚至讓客戶做選擇題，是最好的。
比如泡泡瑪特，盲盒的設(shè)計(jì)本來(lái)很難標(biāo)準(zhǔn)化，但能夠把設(shè)計(jì)這個(gè)行業(yè)整合起來(lái)，讓客戶做選擇題，并且做到快速迭代，這就是一種平臺(tái)思維了。
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