誤區(qū)一：庫(kù)存管理就是倉(cāng)庫(kù)管理
從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，庫(kù)存無(wú)處不在，有原材料庫(kù)存、半成品庫(kù)存、在制品庫(kù)存、在途庫(kù)存、成品庫(kù)存、試制品庫(kù)存、樣品庫(kù)存、不良庫(kù)存……除此以外，還有一種新型庫(kù)存：數(shù)字化庫(kù)存?？床灰?jiàn)摸不著，但卻有價(jià)值。
事實(shí)上，看不見(jiàn)的還遠(yuǎn)不止這些。在信息化時(shí)代，每一個(gè)實(shí)物庫(kù)存通常都會(huì)相對(duì)應(yīng)地反饋在系統(tǒng)里。而系統(tǒng)中的庫(kù)存，并不只是簡(jiǎn)單的一個(gè)料號(hào)或產(chǎn)品號(hào)，它往往與交易數(shù)據(jù)(進(jìn)出庫(kù)、移動(dòng)、數(shù)量、日期、責(zé)任人等)、關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)(在bom中的位置、可替換產(chǎn)品信息等)等一系列信息相互綁定，管理起來(lái)就更為復(fù)雜。同時(shí)，這些數(shù)據(jù)并不是靜止不變的，它可能每時(shí)每刻都在變化，由此產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)如果缺乏管理，很容易給供應(yīng)鏈造成巨大的麻煩。
假如我們把所有的庫(kù)存都串起來(lái)，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們其實(shí)通過(guò)庫(kù)存看到的是一個(gè)端到端的供應(yīng)鏈。我們看到的是庫(kù)存實(shí)物的流動(dòng)、庫(kù)存信息的流動(dòng)以及由此產(chǎn)生的與庫(kù)存關(guān)聯(lián)的資金的流動(dòng)。這正是我們供應(yīng)鏈上的三大要素“實(shí)物流、信息流和資金流”。因此，從廣義的角度來(lái)說(shuō)，庫(kù)存管理是從庫(kù)存的角度來(lái)管理整個(gè)供應(yīng)鏈，它的重要性不言而喻。
誤區(qū)之二：內(nèi)部不需過(guò)多溝通
問(wèn)題：比如促銷新品上市這樣事情沒(méi)有及時(shí)通知所有的部門,做倉(cāng)庫(kù),做銷售的等等由于溝通不及時(shí)或者溝通較少的時(shí)候,就會(huì)在事情實(shí)施上出現(xiàn)很多的披漏,導(dǎo)致整體的效率低下. 這種情況的出現(xiàn)往往是由于公司各部門各自為政，部門經(jīng)理并未一起做規(guī)劃。比如負(fù)責(zé)庫(kù)存補(bǔ)貨的和銷售的數(shù)據(jù)不一致,再跟財(cái)務(wù)的也不同.這是為什么?就是因?yàn)楦髯詾檎?很多在對(duì)待同一件事情上采用的方法不同.
解決方案：首先公司要針對(duì)像庫(kù)存管理這樣的事情，制定統(tǒng)一的操作流程。怎么點(diǎn)貨?從哪里開(kāi)始點(diǎn)?這些都已統(tǒng)一，每個(gè)部門執(zhí)行之時(shí)要按照統(tǒng)一的方法來(lái)。其次就是加員工內(nèi)部溝通，要對(duì)公司多部門合作項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和部署。
誤區(qū)之三：上系統(tǒng)就能解決庫(kù)存問(wèn)題
問(wèn)題：信息系統(tǒng)(如erp)搭建是供應(yīng)鏈架構(gòu)中的重要部分。上erp可以解決什么，不可以解決什么，作為供應(yīng)鏈架構(gòu)師應(yīng)有非常清醒的認(rèn)識(shí)。
首先，erp解決不了流程本身的問(wèn)題;其次，流程的設(shè)計(jì)和梳理是erp實(shí)施的關(guān)鍵，也是供應(yīng)鏈架構(gòu)師的工作之一。還有erp更重要的在于操作者，操作者能做到高效使用嗎?
解決方案：首先要明白這些：erp帶來(lái)的是效率的提升，過(guò)去通過(guò)人工操作的流程，可以通過(guò)系統(tǒng)來(lái)自動(dòng)化，時(shí)效性大大提升。庫(kù)存的問(wèn)題本身是流程的問(wèn)題，因此erp解決不了流程所導(dǎo)致的庫(kù)存問(wèn)題，但是可以幫助我們提高庫(kù)存管理的效率和準(zhǔn)確性。
例如，過(guò)去盤(pán)點(diǎn)需要手工計(jì)算，erp可以通過(guò)外接簡(jiǎn)單的掃描槍進(jìn)行輸入，掃描數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行比對(duì)即可完成盤(pán)點(diǎn)。當(dāng)然，再好的系統(tǒng)、再好的流程，都需要好的執(zhí)行，好的erp的實(shí)施，需要供應(yīng)鏈架構(gòu)師的深入?yún)⑴c。如圖所示，流程、人、erp組成了一個(gè)三角形的支架，即供應(yīng)鏈的ppt架構(gòu)，這個(gè)支架上任何一個(gè)點(diǎn)出了問(wèn)題，我們erp都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
誤區(qū)之四：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高越好
問(wèn)題：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，對(duì)企業(yè)有諸多好處。它可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需要的凈運(yùn)營(yíng)資本，提高企業(yè)的資金利用率;它還能夠增加企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)危機(jī)時(shí)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高供應(yīng)鏈的靈活性。那么怎樣提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率呢?
解決方案：根據(jù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的計(jì)算公式：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率= cogs/平均庫(kù)存從公式很容易得出，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可以通過(guò)兩個(gè)方式：一是增加銷售量，另外一個(gè)是降低平均庫(kù)存量。提高銷售的辦法主要是提高上下游的協(xié)同效率，能夠準(zhǔn)確快速保質(zhì)保量地滿足銷售端的需求。而降低平均庫(kù)存，主要可以通過(guò)三個(gè)方法：1.降低安全庫(kù)存;2.提高交貨頻率;3.降低呆滯庫(kù)存。
但是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不是越高越好，它需要滿足一定的前提條件，即，不會(huì)因?yàn)閹?kù)存周轉(zhuǎn)率的上升而導(dǎo)致客戶的交貨滿意度下降，不會(huì)因?yàn)楸３朱`活性所付出的成本超過(guò)了企業(yè)所能承受的成本壓力。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率通常需要結(jié)合其他幾個(gè)指標(biāo)一起來(lái)衡量。
誤區(qū)之五：用統(tǒng)一方式管理所有產(chǎn)品
問(wèn)題：c類產(chǎn)品與a類產(chǎn)品的缺貨同樣糟糕。這種理由會(huì)導(dǎo)致c類庫(kù)存過(guò)?；騛類庫(kù)存不足，因?yàn)閰^(qū)別處理不同類別的庫(kù)存產(chǎn)品才能滿足效率上的要求。所有產(chǎn)品的庫(kù)存目標(biāo)都相同，這種做法是假設(shè)所有庫(kù)存產(chǎn)品的消耗量和消耗速度都相同，這當(dāng)然是不對(duì)的。制定這種目標(biāo)的公司將耗費(fèi)大量的時(shí)間消化c類庫(kù)存。安全庫(kù)存量固定不變，同樣，這種做法也是假設(shè)所有庫(kù)存產(chǎn)品的消耗量和消耗速度都相同，從而導(dǎo)致低效的庫(kù)存規(guī)劃。
解決方案：使用abc分析法，并將a類與b類和c類產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)進(jìn)行管理。如上文所述，只有這樣才能讓庫(kù)存決策與真正的消費(fèi)者需求掛上鉤。應(yīng)用安全時(shí)間而非安全庫(kù)存，安全時(shí)間會(huì)根據(jù)預(yù)測(cè)需求自動(dòng)增加安全庫(kù)存，而安全庫(kù)存只是固定不變的數(shù)值，必須人為進(jìn)行設(shè)置，且不會(huì)考慮需求變化。
誤區(qū)之六：新的管理方法是負(fù)擔(dān)
癥狀：這對(duì)于多年運(yùn)營(yíng)的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)無(wú)疑也是個(gè)大問(wèn)題,員工在工作上不愿意接受改變,也極少的去關(guān)注培訓(xùn),缺乏提升自我的動(dòng)力。
解決方案：培養(yǎng)不斷改進(jìn)的心態(tài)，嘗試新事物。重視持續(xù)的改進(jìn)，而不是太在意新的、不一樣的想法所帶來(lái)的投資回報(bào)。允許試行低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的做法，這會(huì)讓員工明白你重視他們提出的意見(jiàn)和想法，不會(huì)在試錯(cuò)階段因?yàn)槭《鴳土P他們。與主要客戶協(xié)作，與前些年相比，新技術(shù)讓客戶更容易地參與銷售預(yù)測(cè)。這改善了預(yù)測(cè)管理和庫(kù)存規(guī)劃的準(zhǔn)確度。與主要供應(yīng)商共享采購(gòu)時(shí)間表，公司不信任其供應(yīng)商的日子已經(jīng)一去不返。真正的協(xié)作需要大家保持暢通的交流。
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