2019年上半年，前置倉(cāng)火了。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市、等前置倉(cāng)模式的創(chuàng)業(yè)公司紛紛名聲大噪，盒馬、永輝、美團(tuán)電商大佬也紛紛作出嘗試。這是因?yàn)殡S著消費(fèi)能力的提升，消費(fèi)者在對(duì)商品品質(zhì)有更高要求的同時(shí)，對(duì)物流交付速度，特別是生鮮商品的配送時(shí)效要求越來(lái)越高。在新的需求與變化之下，前置倉(cāng)作為供應(yīng)鏈中最靠近消費(fèi)者的物流節(jié)點(diǎn)，由原本滿足電商的配送時(shí)效性要求，漸漸被賦予更多新的角色和功能，成為各商業(yè)主體布局的焦點(diǎn)。
但下半年以來(lái)，行業(yè)領(lǐng)跑者每日優(yōu)鮮近期似乎遇到了一些麻煩。老虎基金在投資每日優(yōu)鮮d輪之后，就轉(zhuǎn)身投資了其他生鮮同行，而一直以來(lái)的支持者騰訊，如今對(duì)每日優(yōu)鮮的態(tài)度也顯得猶豫不決。這使得每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人近期不得不從上?；氐奖本┰俅螌で笕谫Y。食行生鮮創(chuàng)始人張洪良說(shuō)，食行生鮮僅用每日優(yōu)鮮1/10的融資額就實(shí)現(xiàn)了其近一半的dau（日活躍用戶數(shù)量）。言下之意，每日優(yōu)鮮用燒錢(qián)堆積起來(lái)的流量，根基不穩(wěn)。
每日優(yōu)鮮所面臨的難題，某種程度上來(lái)說(shuō)也是前置倉(cāng)模式的困局。無(wú)法實(shí)現(xiàn)自我盈利，這讓曾火熱一時(shí)的前置倉(cāng)逐漸“失寵”，甚至有業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)認(rèn)為，前置倉(cāng)模式本身，可能只是一個(gè)過(guò)渡性品類。那前置倉(cāng)到底該怎么走才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)？
以“快”制勝的生鮮配送
前置倉(cāng)的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力，是“快”。
自打盒馬鮮生推出半小時(shí)送達(dá)開(kāi)始，生鮮行業(yè)就開(kāi)始拼命的解決時(shí)效問(wèn)題。擁有10年網(wǎng)購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)人，對(duì)物流速度的追求是越來(lái)越高，幾乎是誰(shuí)掌控了物流速度，誰(shuí)就掌握消費(fèi)者，掌握了電商的命門(mén)。前置倉(cāng)在選品上全面對(duì)標(biāo)菜場(chǎng)，圍繞老百姓一日三餐，主打蔬菜、水果、肉蛋禽、糧油副食等，比傳統(tǒng)生鮮電商更親民；前置倉(cāng)把倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、配送于一體，每個(gè)門(mén)店都是一個(gè)中小型倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，總部中央大倉(cāng)只需對(duì)門(mén)店供貨也能覆蓋最后一公里，這讓1小時(shí)、半小時(shí)送生鮮上門(mén)得以實(shí)現(xiàn)。
此外，與線下生鮮店、傳統(tǒng)商超相比，規(guī)模小、無(wú)需考慮流量的前置倉(cāng)，在選址、面積選擇上也更為靈活，它可以被設(shè)在某個(gè)辦公樓，也可以是社區(qū)，因而在租金、物業(yè)、裝修等方面的成本也隨之下降。
目前普遍的分法中，前置倉(cāng)模式被分為自營(yíng)前置倉(cāng)到家和到店+到家前置倉(cāng)兩種，前者代表有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市，后者有盒馬鮮生、永輝生活等。
每日優(yōu)鮮是前置倉(cāng)最早的踐行者，其無(wú)門(mén)店的模式更輕，在全國(guó)范圍內(nèi)復(fù)制的效率更快。2019年2月，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)2.0版正式上線，與之前的平均面積在100-150平米的1.0版本，2.0版本的前置倉(cāng)在面積上增加為300-400平米，sku從1500多個(gè)增加至3000個(gè)。商品上，在原本的冷藏、冷凍、常溫區(qū)外，還增加小紅杯咖啡、活鮮等功能區(qū)，可以為用戶提供現(xiàn)磨咖啡、活魚(yú)活蝦等商品。
盒馬鮮生倉(cāng)店一體化模式在流量上則較占優(yōu)勢(shì)，截至今年9月，盒馬鮮生也初步完成了全國(guó)布局，在全國(guó)22個(gè)城市開(kāi)設(shè)了171家門(mén)店。
成本高企是痛點(diǎn)
前置倉(cāng)的優(yōu)點(diǎn)非常突出，如離消費(fèi)者的距離很短，能夠快速提供交付服務(wù)。但與此同時(shí)，前置倉(cāng)也面臨諸多挑戰(zhàn)。
前置倉(cāng)模式大大縮短了生鮮配送的時(shí)間，人們想當(dāng)然地以為，生鮮可以像送外賣一樣即時(shí)到家。但是在“快”的背后，平臺(tái)整體的運(yùn)營(yíng)效率卻并沒(méi)有獲得提高，反而大大增加了配送成本。
物流供應(yīng)鏈行業(yè)專家、漢森供應(yīng)鏈集團(tuán)董事長(zhǎng)黃剛指出，如果前置倉(cāng)只是為了單一企業(yè)去服務(wù)，其背后的運(yùn)營(yíng)成本和訂單密度是不足以支撐前置倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)的。前置倉(cāng)如果是自營(yíng)模式，會(huì)涉及到單倉(cāng)運(yùn)營(yíng)效率的管理，需要顧及每一個(gè)倉(cāng)里庫(kù)存的供應(yīng)鏈計(jì)劃、消費(fèi)預(yù)測(cè)等等，這大大增加了企業(yè)的管理成本。
業(yè)內(nèi)人士分析，前置倉(cāng)與物流站不同，是需要沉淀大量商品庫(kù)存的，其基礎(chǔ)設(shè)施成本比開(kāi)一個(gè)實(shí)體門(mén)店投入少一些，但貨架、冷庫(kù)等各種設(shè)施一樣少不了。沒(méi)有實(shí)體客流量，平均成本還是極高的。其次送貨到家成本極高。按一二線城市外賣員的工資水平測(cè)算，不管是自建還是外包、眾包物流，一單人工成本至少6塊錢(qián)。此外，現(xiàn)在“前置倉(cāng)到家”公司都從生鮮品類開(kāi)始，增加各種快速消費(fèi)品，慢慢變成“前置倉(cāng)超市”。除了生鮮產(chǎn)品200種左右外，快速消費(fèi)品及家用百貨還有1800-2000種左右，隨著單品越來(lái)越多，邊際成本會(huì)越來(lái)越大。
有證券公司研報(bào)指出，前置倉(cāng)化解高昂配送成本的辦法是將在租金、運(yùn)營(yíng)成本方面節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用，能夠置換到家服務(wù)的配送成本。但實(shí)際上，失去門(mén)店引流的前置倉(cāng)不得不花費(fèi)大額費(fèi)用補(bǔ)貼用戶，以此來(lái)獲取新客或刺激老用戶復(fù)購(gòu)。大額補(bǔ)貼一旦開(kāi)始就停不下來(lái)，也不敢停下來(lái)。因?yàn)檠a(bǔ)貼一旦停止，沒(méi)有流量的前置倉(cāng)光是每天在人員工資、租金、損耗等方面的固定成本，就很難與其銷售額持平。此外，前置倉(cāng)模式下，生鮮損耗依然存在。中央倉(cāng)到前置倉(cāng)，前置倉(cāng)再到家，這一環(huán)節(jié)增加了生鮮搬運(yùn)次數(shù)，增加了損耗；訂單的不確定性導(dǎo)致?lián)p耗的不確定性，缺貨有損耗，補(bǔ)貨剩余還得產(chǎn)生損耗，尤其是對(duì)于生鮮和肉蛋禽等短保商品來(lái)說(shuō)。
阿里巴巴盒馬事業(yè)群總裁侯毅的觀點(diǎn)是，“現(xiàn)在這些所謂的買菜系，都是通過(guò)補(bǔ)貼，完全低于市場(chǎng)價(jià)格的行為來(lái)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。一旦恢復(fù)正常銷售價(jià)格，就會(huì)對(duì)他銷售帶來(lái)巨大的影響?！?br>早日找到能夠盈利的運(yùn)營(yíng)方式，才能讓這個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展下去。
管理和技術(shù)創(chuàng)新是突破口
目前，盡管各種類型的前置倉(cāng)發(fā)展得熱火朝天，但是真正實(shí)現(xiàn)盈利的卻極少。每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生曾公開(kāi)表示在某一時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，江西聯(lián)盛物流也是少數(shù)實(shí)現(xiàn)盈利的代表。
江西聯(lián)盛集團(tuán)物流總經(jīng)理馬君杰結(jié)合實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)建議，商家在布局前置倉(cāng)時(shí)，必須詳細(xì)了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求和消費(fèi)需求，包括當(dāng)?shù)厝藛T的布局和年齡結(jié)構(gòu)、購(gòu)買能力、購(gòu)買習(xí)慣等。這些都離不開(kāi)精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析能力。他建議，要保證區(qū)域劃分的準(zhǔn)確性，即訂單流向的準(zhǔn)確性，如果訂單被錯(cuò)誤地劃分到離消費(fèi)者或者客戶較遠(yuǎn)的前置倉(cāng)，會(huì)嚴(yán)重影響最終訂單的配送時(shí)效。要保證排面數(shù)量（貨架上商品的數(shù)據(jù)量）的準(zhǔn)確性。通常而言，對(duì)于倉(cāng)店一體的前置倉(cāng)來(lái)說(shuō)，其線上庫(kù)存并非實(shí)際庫(kù)存，二者之間有一定的比例關(guān)系，如實(shí)際門(mén)店商品數(shù)量為100，可能線上庫(kù)存只有60，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)銷售。這就需要系統(tǒng)內(nèi)商品數(shù)量的統(tǒng)計(jì)做到準(zhǔn)確，否則會(huì)影響線上訂單的配送交付。要保證運(yùn)營(yíng)體系的協(xié)調(diào)性。不難理解，前置倉(cāng)模式下并非簡(jiǎn)單的從倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者或者客戶的交付過(guò)程，而是涉及眾多流程和參與部分，因此只有整個(gè)系統(tǒng)充分協(xié)調(diào)才能發(fā)揮效率最優(yōu)。
另外，有專家指出，用技術(shù)取代人力或許可能降低倉(cāng)儲(chǔ)的相關(guān)成本。本質(zhì)上，零售業(yè)就是在規(guī)模性(更集中的庫(kù)存)和時(shí)效性(更分散的庫(kù)存)之間尋找平衡點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，這一平衡并非恒定不變。隨著技術(shù)的變革，兩者之間的平衡點(diǎn)將發(fā)生移動(dòng)。人力成本的不斷提升，用技術(shù)取代人力或許可能降低倉(cāng)儲(chǔ)的相關(guān)成本，從而支持企業(yè)建立更多倉(cāng)儲(chǔ)(即更分散的建立庫(kù)存)，比如，美團(tuán)的無(wú)人微倉(cāng)據(jù)說(shuō)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化完成訂單的揀選和打包。還可通過(guò)大數(shù)據(jù)優(yōu)化配送路線的技術(shù)則可以降低配送成本，這一技術(shù)的進(jìn)步可提高最后一公里的時(shí)效性。更快配送速度可在距離更遠(yuǎn)情況下，維持原有時(shí)效性，允許企業(yè)建立更少的倉(cāng)庫(kù)(即更集中的建立庫(kù)存)。
盡管目前較少前置倉(cāng)實(shí)現(xiàn)盈利，但是行業(yè)仍看好其發(fā)展前景。有專家建議，前置倉(cāng)這一模式也可以在其他領(lǐng)域應(yīng)用，例如汽車售后備件行業(yè)。通過(guò)采用前置倉(cāng)模式，將常用汽車備件布局到配件零售商門(mén)店，覆蓋周圍的維修終端，當(dāng)客戶需求產(chǎn)生時(shí)實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。但總的來(lái)看，前置倉(cāng)發(fā)展到一定程度后，未來(lái)新的突破口在哪里，如何進(jìn)一步拓展上下游供應(yīng)鏈服務(wù)等還需要不斷探索。
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